Hoe geeft u leiding als het er echt op aan komt?

Leiders kunnen zichzelf soms overtreffen door uitzonderlijke prestaties te leveren. Helaas gebeurt dat meestal alleen in crisisachtige omstandigheden, als ze noodgedwongen hun diepste bronnen aanboren. Met een paar cruciale vragen is deze ‘staat van verlichting’ echter ook op andere momenten op te roepen.

Goed leidinggeven is één ding, uitnemend leidinggeven is iets (heel) anders. Het eerste mogen we beschouwen als de normale situatie voor managers, het tweede is een meer fundamentele staat van leiderschap die zich voordoet op momenten waar het er echt op aankomt. Is het goed mogelijk om vaker – dus niet alleen in tijden van crisis – in die fundamentele staat te komen. Er is een methode bedacht waarmee leidinggevenden zichzelf en hun medewerkers aan de hand van vier vragen tot betere prestaties kunnen brengen.

Ben ik resultaatgericht?
 Ben ik intern georiënteerd?
 Heb ik het belang van anderen voor ogen?
 Stel ik me open voor de buitenwereld?

Deze vier vragen bepalen het verschil tussen normaal, goed leidinggeven en uitnemend, fundamenteel leidinggeven. Voordat je aan de slag gaat met de vier vragen, is het raadzaam te beseffen dat je al eens eerder de fundamentele staat van leiderschap hebt bereikt. Duik in je verleden en haal twee ervaringen naar boven waarin er extreem veel van je werd geëist. Ga eens na hoe het toen was gesteld met je doelgerichtheid, integriteit, vertrouwen en flexibiliteit. Analyseer vervolgens je huidige situatie en vergelijk die met de beide ervaringen.

Ben ik resultaatgericht?

Wie serieus naar resultaten streeft, zal in plaats van weg te duiken voor problemen veel meer geneigd zijn om mogelijkheden/oplossingen te zoeken die nog niet bestaan. Daardoor wordt hij of zij pro-actiever, doelgerichter, meer betrokken en volhardender. Dat leidt tot meer energie, die vervolgens ook makkelijker op anderen wordt overgedragen.

Ben ik intern georiënteerd?

Een belangrijke (gewetens)vraag. Durven afgaan op eigen waarden en normen betekent niet meegaan in de stroom dan wel toegeven aan sociale druk in een poging conflicten te voorkomen. Dat laatste leidt onherroepelijk tot pappen en nathouden en is dodelijk voor oprechtheid en integriteit.

 Heb ik het belang van anderen voor ogen?

We willen het niet toegeven, maar we zijn natuurlijk allemaal egoïsten die onze persoonlijke behoeften boven die van de groep stellen. Met als gevolg: afnemend vertrouwen bij anderen. Wie daarentegen gefocust is op het welzijn van de totale groep krijgt respect, vertrouwen én de bereidheid van anderen om ook de belangen van het grotere geheel voor te laten gaan.

 Stel ik me open voor de buitenwereld?

Als je jezelf deze vraag stelt, verschuift je focus automatisch van ‘hoe beheers ik mijn omgeving’ naar ‘hoe herken ik de behoefte aan verandering?’ Daardoor word je gedwongen te improviseren en feedback te vragen van anderen. Dat kan het begin zijn van een leer- en empowermentproces met baanbrekende gevolgen.

Groet,

Cees van der Maarel