Het veranderende belang van executive coaching

Executives hebben binnen ondernemingen een grote invloed op de prestaties. Dat lijkt een voor de hand liggende constatering, maar de mate van beïnvloeding en de richting van die invloed is moeilijk aan te tonen.

De voorbije crisis laat de negatieve invloed zien die executives op de prestaties van ondernemingen hebben. Het ontstaan van de economische crisis wordt, zeker in de populaire media, voor een aanzienlijk deel toegeschreven aan graaiende en losgeslagen executives, die hun eigenbelang (bonus) boven dat van de organisatie en de klanten hebben gesteld. In hoeverre dat verwijt terecht is, is moeilijk te zeggen, maar feit is wel dat de executive een grote invloed op het functioneren van de gehele organisatie wordt toegedicht.

Niet ‘ik’ maar ‘wij’

Goed functionerende executives stellen regelmatig dat zij hun succes niet alleen te danken hebben aan hun eigen, individuele vaardigheden.
 Ze refereren dan aan het team waarin ze opereren: niet ‘ik’ maar ‘wij’ hebben het gedaan. Sommige executives verwijzen ook naar een coach of een mentor die op een bepaald moment in hun leven een beslissende invloed heeft gehad. Dat zijn er overigens niet veel; het hebben van een coach wordt nog steeds als een zwaktebod gezien. Het stereotype ‘echte’ leider doet het natuurlijk allemaal alleen.

De basisprincipes van executive coaching en van succesvol leiderschap laten echter het tegenovergestelde zien: echte leiders kunnen niet alleen opereren. Zij halen hun effectiviteit vooral uit de manier waarop ze met hun medewerkers, ‘volgers’, maar ook met hun ‘tegenstanders’ omgaan. Een deel van de leiderschap crisis waar we op dit moment mee te maken hebben, komt hoogstwaarschijnlijk voort uit een tekort aan effectieve (executive) coaching.

Drie soorten gedrag

Executives kunnen drie soorten gedrag vertonen:

  1. winnaars: mensen en organisaties die opbouwend zijn; proberen een bijdrage te leveren aan de verbetering van de wereld; bekommeren zich niet alleen om eigen succes, gezondheid of geluk, maar ook om dat van anderen; authenticiteit is belangrijk; bewust van echtheid; autonoom denken; aanvaarden verantwoordelijkheid; kiezen het juiste moment.
  2. non-winnaars: mensen en organisaties die noch positief, noch negatief in het leven staan; ondernemen als een tredmolen (snel, competitief als doel op zich), leggen allerlei beperkingen op en ontwikkelen hun capaciteiten niet; veel window-dressing, doen vaak ‘net alsof’.
  3. verliezers: organisaties en mensen met een destructieve levensloop/ strategie; brengen behalve zichzelf ook anderen letsel of schade 
toe; maken problemen in plaats van ze op te lossen; schuiven verantwoordelijkheid af; manipuleren; worden gedreven door angst; ondernemen niets nieuws.

Verschil tussen verliezer en winnaar

Verliezers wentelen zich in de rollen die bij de zogenaamde ‘dramadriehoek’ horen (slachtoffer, redder en aanklager): ze komen in een neerwaartse psychologische spiraal terecht van redden (nemen een onevenredig groot deel van het probleem op zich), tot slachtoffer (het niet kunnen oplossen)
 en vervallen daardoor in de rol van aanklager (“men begrijpt mij niet”). Verliezers trachten het gedrag van anderen te wijzigen; ze leggen het 
accent op de zwakheden van anderen in plaats van hun bekwaamheden te erkennen. Ze benadrukken problemen en gaan verantwoordelijkheden uit de weg.

Winnaars daarentegen bevinden zich in de antithese van de ‘dramadriehoek’: de ‘winnaarsdriehoek’, waarbij de zijden gevormd worden door de eigenschappen ‘assertief’ (overtuigingskracht), ‘kwetsbaar’ en ‘zorgzaam’.

Deze eigenschappen gaan gepaard met zelfbewustzijn, reflectie en (luister) vaardigheden om problemen op te lossen. Winnaars veranderen hun eigen gedrag; ze zijn bereid te leren en hebben respect voor de bekwaamheden van anderen. Ze weten wanneer een standpunt in te nemen en wanneer het te verlaten, benadrukken mogelijkheden en gebruiken de tijd om te verbeteren.

Welke veranderingen en verbeteringen zijn nodig om ook bij een economische crisis tot positieve resultaten te komen? Ten eerste bleek al bij de bestaande coaching trajecten dat er een kloof zat tussen de werkelijke eigenschappen van coaches en de door executives gewenste eigenschappen.

Ten tweede bleek de begeleiding van executives bij een organisatorische crisis andere eigenschappen van coaches te eisen dan bij een persoonlijke crisis. Tenslotte bleek dat executives niet op basis 
van een ‘trukendoos’, goeroeboekjes of standaardprotocollen gecoacht kunnen worden, wat op populaire websites wel eens wordt gesuggereerd.

Executive coaching is maatwerk

Executive coaching vergt maatwerk, en wel om twee redenen: (1) omdat
 de problemen van de executive voor een belangrijk deel voortkomen uit de positie die hij bekleedt in een organisatie en daarmee vaak fundamenteel anders zijn dan die van ‘gewone’ mensen; (2) omdat de oplossingen een aanpak vergen waarbij op individuele problemen, maar ook inhoudelijk op de organisatorische en maatschappelijke problemen ingegaan wordt. Als deze koppeling niet gemaakt wordt, zal het coaching traject minder effectief zijn en minder beklijven.